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你们公司的 CTO(技术总监)平时都在做些什么?
首页 > 文学修养 > 生活哲理    作者:RainFly   2022年6月16日 16:39 星期四   热度:1268°   字号:   评论:0    
时间:2022-6-16 16:39   热度:1268°  评论:0 条 


一. 创业初期

       在创业初期,我是那个亲手做东西的人,而且全面负责,从理论到实现,从加工到调试,什么要做做什么,什么不会学什么。第一代原型机就是在我手上诞生的。那时候我非常兴奋,每天睡4-6个小时,不用闹钟,是兴奋醒的。

我既是技术副总,又是技术总监,又是部门主管,又是一线员工。

二. 小团队

后来,招了几个人,就有了分工。

  1. 我给结构工程师讲了我的想法,让他去实现,他画好了给我看,我定稿。
  2. 告诉电路工程师仪器原理,让他改进我的电路,我帮他把关。
  3. 告诉软件工程师我想要什么样的功能,我设计构架,他来写软件。
  4. 告诉算法工程师我想实现什么效果,他实现了之后问我是不是这样的。
  5. 告诉调试工程师如何去调试,因为我最懂原理。
  6. 告诉应用工程师客户的需求,让他去尝试方法。

这个阶段,面临的是切割工作接口、协调分工合作、解决工作之间的冲突。

我的做法是民主集中,讨论畅所欲言,结束我来拍板。

这个阶段,一些工程师总是喜欢在我的设计上挑毛病。当然,只要他是想着把事情做好,这个我是包容的,就怕有的二逼在那里砸锅。记得有个FPGA工程师,我给他讲思路,他从一开始就怀着一种挑战对抗心理,以找我的毛病为工作目标。甚至在私下说我不懂瞎指挥。好,砸锅?那显然不是我们队伍里的人,我们之间无缘,你去挑战下一任雇主吧。

总之,那个阶段,我带领他们去完成我大脑中勾勒的那个蓝图。革命尚未成功,同志们去完成我所没有完成的那部分工作。

这样。第一代研发样机就做出来了。样机比原型机要好很多了,既稳定又漂亮,毕竟是专业的人做的专业的事。

这个阶段,我既是技术副总,又是技术总监,又是部门主管。参与和指导一线工作,但是不再负责一线工作,我褪掉了「一线员工」这个角色。

我的工作理念开始从管好自己向管好他人转变。主要工作就是想好做什么、做好规划、带领大家奔着一个目标努力。当然少不了还是要在一线指导。

这个阶段我睡的更少,既要靠激情、责任,还要靠闹钟。

三. 分级

再后来,队伍又大起来了,有了20多个人。

基本上每个岗位有几个人了。

这个时候的研发工作基于样机了,我亲手做的那台丑陋的原型机已经被放到了展厅。经过第二阶段,熟悉样机的人已经有好几个人了,而我却不能熟悉到每个细节,我把那些有组织能力而且技术水平较高的人提拔为部门主管。

这个时候,我不再去参与每一个细节(太多了顾不过来),基本上就是开会和追进度,不去一线战斗了。只有遇到原理的问题,部门主管才来找我探讨技术问题,找我支招。

我既是技术副总,又技术总监。我又褪掉了「部门主管」的角色。

我这个阶段的工作理念就是物色合适的人来做部门主管,我和他们一起来设计产品,做工作计划,监督实施。

我选拔的人越优秀,我参与具体研发工作就越少。我的计划定的越合理,大家工作的越和谐。

这个时候结构工程师说结构是他设计的,电路工程师说电路是他开发的,软件工程师说软件是他写的,算法工程师说算法是她研究的,调试工程师发现也有很多我解决不了的问题需要他们自己去琢磨……新来的员工感觉,他们的部门主管和老员工比我厉害多了,我对样机都不如他们主管熟悉。他们除了觉得职务上我比他们高外,其他的我啥都不行。甚至在他们眼里,这台仪器的研制我作为技术老大什么都没做。面对这种想法,我很开心,说明我选的主管很优秀,我留下的员工很能干。

在部门主管们的努力下,α版本的仪器出来了!我开始组建测试团队和生产团队,沟通市场团队去做客户试用,和生产团队对接试产。

这个阶段我睡觉更少了,因为要想的事情很多,我的考虑不合适会累死三军,每一步都如履薄冰,我不得不买了厚厚的一摞书,学习科学的管理方法。经常我睡到半夜就醒了,起来点上一根烟,接着工作。

四. 保证流程运转,物色优质人才,做甩手掌柜

经过α版本的试用迭代,产品完善很快,队伍进步也很快,转产流程也走通了,整个工作流程可以完整的运行。

就这样,β版本产品很快出炉!

面对这台仪器,我已经不能像了解我的手一样了解它了。员工们都认为这台仪器不是我做的,是大家集体智慧的结晶。当我感到大家有这种想法的时候,我很高兴,说明大家参与感很强,团队很凝聚。

我物色了一个非常靠谱,而且很机灵的员工,让他做了测试部门的主管。仪器能不能过关,我只问他,他只对我负责。这样我对产品的品质也不用自己亲自去把关了。

我依然担任着技术副总,兼任技术总监的工作,工作理念已经基本转换到管人。等到物色到合适的人,时机合适的时候我再褪去技术总监的角色。

现在,我的工作就是和总经理开会制订年度计划,和产品经理们开会对接需求,和部门主管开会制订工作计划、听汇报,和人事部门主管一起物色优秀人才。顺带作为公司技术负责人带带实习生,在适当的时候给大家鼓鼓劲。

只要工作流程能顺利运转,所有的开发工作都像水一样在各部门流动,最终流出来就是合格的产品。我协调各方保证流通的顺畅,就可以下班回家休息了。

实际上是可以这样的,但是我没有。我还在加班加点,很多时候是看书和想事情,完全是爱好和个人的工作态度。

我越来越多的在想如何能让这个流程更有效、更简洁、更顺畅,还要思考如何让团队更有战斗力,那就是选对合适的人到合适的岗位。

研发工作,好像工程师们普遍觉得我根本就没干,我已然成为公司中可有可无的那个人。无所谓,评价我的不是员工,而是总经理和董事会。

五. 科学化、新挑战

上面是我野路子方式完成从0到1的CTO成长之路,整个过程不是从顶层设计开始的。

通过学习、实践和思考,现在我已经能够从顶层设计去实现一个团队的组建和管理。

于是,去年我受邀加入一家新的初创公司,出任总经理,自己又是0号员工。

从公司成立,我就开始组建团队,采用IPD研发管理模式。新公司,我一开始好像就没有做具体的研发工作,很多新同事认为我什么都不会,就会制定规则、开会和评审,然后就是写写文档、看看手机,以及喝茶和抽烟。



作者:刘皇叔
链接:https://www.zhihu.com/question/264361601/answer/2344457559
来源:知乎
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